自省聯(lián)社啟動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作以來，井研聯(lián)社在網(wǎng)轉(zhuǎn)的道路上一邊摸索，一邊前行。井研聯(lián)社以優(yōu)化網(wǎng)點組織管理架構為途徑，實現(xiàn)了人力資源的節(jié)約，營銷服務水平的提升，風險管理的強化。

一、打破網(wǎng)點舊模式

2015年底，井研聯(lián)社發(fā)生了小網(wǎng)點主任違規(guī)放貸違法案件，井研聯(lián)社班子成員認真分析了案發(fā)原因，認為小營業(yè)網(wǎng)點信貸管理流程和架構存在較大的風險隱患。特別是四人社網(wǎng)點，存貸款業(yè)務量小，信貸崗位人員匹配不足，不能按信貸業(yè)務管理制度配齊專職客戶經(jīng)理，雙人調(diào)查、集體審批、雙人管貸的信貸基本制度在實際執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)“走過場”的情況。小網(wǎng)點的信貸管理模式調(diào)整迫在眉睫。

2016年初，井研聯(lián)社在深入調(diào)研的基礎上，擬定網(wǎng)點組織架構調(diào)整試點方案，選擇了7個分社進行試點，試點的7個分社組成兩個片區(qū)管理社，實現(xiàn)信貸由管理社統(tǒng)一管理。在試點過程中，聯(lián)社班子多次召開討論分析會，不斷修改完善網(wǎng)點片區(qū)管理方案。2016年6月，聯(lián)社將基本完善的網(wǎng)點組織架構調(diào)整方案下發(fā)到全體員工征求意見，并積極向樂山辦事處領導匯報。6月底，聯(lián)社正式啟動全縣聯(lián)社33個分社的組織架構調(diào)整工作，將33個營業(yè)網(wǎng)點劃分為11個管理片區(qū)。

調(diào)整后的網(wǎng)點實現(xiàn)了三個方面的轉(zhuǎn)型升級：一是在全聯(lián)社6月底前內(nèi)退和退休8人的情況下，通過調(diào)整繼續(xù)保證了業(yè)務的正常運行，節(jié)約網(wǎng)點人力資源配置，釋放柜面人員，擴充營銷隊伍；二是信貸業(yè)務實行片區(qū)管理，分社不再設信貸管理崗位，信貸業(yè)務和信貸專職人員集中到管理社，管理轄內(nèi)分社的所有貸款。既有利于信貸服務工作的強化，又解決了信貸人員與門柜人員混崗的問題，規(guī)范信貸操作流程；三是對員工進行輪崗，增強員工流動，既有利于防范案件，又有利于員工通過交流提高學習和工作能力。

二、打破選聘舊方式

公推公選，選撥人才。為增強聯(lián)社部室力量，提高對基層社的服務能力，聯(lián)社機關部門進行了補員選聘，此次補員選聘一改以往“聯(lián)社出題、筆試、領導面試”的固有模式，而直接由增員部門全體員工對報名人員現(xiàn)場出題考試，全員參與打分評卷，并在試卷上簽字。合規(guī)風險部門為了選出具有較強法律知識及與法律部門打交道的能力，特別邀請常年法律顧問到場把關選聘不良貸款清收人員。最終，5名基層社員工靠著自己的能力，成功選聘為聯(lián)社本部員工。

“公推公選”辦法讓員工服氣，讓部門滿意，讓更多的優(yōu)秀員工參與職位競爭，為“想干事、會干事、能干事、干成事”的優(yōu)秀員工提供了施展才華的機遇和平臺。

打破人情，員工自己推選干部。井研聯(lián)社黨委始終本著嚴肅、嚴謹、嚴密的態(tài)度，廣泛征求不同層面的意見，多次召開黨委會研究競聘工作。為營造風清氣正的干部公開競聘選拔，避免競聘人員找關系、拉選票，在選聘管理社負責人過程中，聯(lián)社縮短報名、競聘環(huán)節(jié)時間，頭天報名第二天競聘。管理片區(qū)全體員工參與投票，在管理片區(qū)員工中推薦計票員，競聘過程公開透明，真正體現(xiàn)出了“下屬選上級、自己的領導自己選”的新型選聘方式。并鼓勵機關員工參加基層網(wǎng)點競聘，對機關員工到基層工作的給予2年的工資系數(shù)獎勵。

此次競聘徹底打破了干部能上不能下，能進不能出的慣性模式，增強了在職干部的危機意識和競爭意識。在用人制度上的重大改革，公平、公開、公正的競聘方式不僅激活了該社內(nèi)部的用人機制，凝聚了人心，同時又營造了風清氣正的良好用人環(huán)境，提高了選人用人的公信度和員工滿意度。

三、“三大舉措”加快網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

為進一步優(yōu)化網(wǎng)點布局，全面推進網(wǎng)點建設，不斷提升優(yōu)質(zhì)文明服務水平和市場競爭力，今年8月，井研聯(lián)社緊鑼密鼓的開展了第二批次城郊分社、竹園分社兩個網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型工作。按照“功能分區(qū)、客戶分層、團隊分立、考核分設”的思路，通過實施“三大舉措”加快推進，取得了階段性成效。

完善功能，科技引領網(wǎng)點升級。一是改善硬件設施。嚴格按照省聯(lián)社標準打造，統(tǒng)一標識、統(tǒng)一視覺形象，網(wǎng)點基本達到了“美化、凈化、亮化”標準，網(wǎng)點營業(yè)廳成為其所在地一道“美麗的風景線”，提升了網(wǎng)點形象。二是功能合理分區(qū)。轉(zhuǎn)型前的城郊分社信貸服務大廳較為空曠，現(xiàn)在聯(lián)社在信貸服務區(qū)域增設咨詢引導區(qū)，為客戶提供面對面的咨詢服務。同時，擴大信貸服務客戶等候區(qū)域，避免高峰時段網(wǎng)點擁擠，增設公眾教育服務區(qū)，集中布放營銷宣傳設施，方便客戶獲得更多金融產(chǎn)品信息。功能分區(qū)既擴充了網(wǎng)點功能又滿足了客戶需求，分流了普通客戶。三是暢通電子渠道。大力布放存取款一體機、自助查詢機、排號機等自助服務設備，實現(xiàn)引導分流柜面業(yè)務和自助品牌建設的同步發(fā)展。電子渠道、自助設備與柜臺優(yōu)勢互補，既分流了客戶，又提高了服務效率和服務層次。服務模式的不斷優(yōu)化，進一步增強了網(wǎng)點核心競爭力，客戶排長隊的問題得到了有效緩解，客戶滿意度明顯提高。

規(guī)范服務，標準再造網(wǎng)點流程。一是優(yōu)化客戶服務流程。明確網(wǎng)點主任、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理的職責，強化協(xié)調(diào)與配合，使客戶一進入網(wǎng)點就受到關注，重要客戶一開始就被發(fā)現(xiàn)，不同客戶被引導到不同的區(qū)域?？蛻羟榫w時刻受到關注，不良反應及時得到處理和化解。同時配備了專人對優(yōu)質(zhì)客戶進行維護，并將優(yōu)質(zhì)客戶的日常維護納入績效工資考核范圍，全力抓好優(yōu)質(zhì)客戶的識別和日常維護。二是優(yōu)化營銷維護流程。建立起以網(wǎng)點主任、大堂引導員、客戶經(jīng)理和柜員一對一、多對一、多層次的營銷維護體系，全員營銷、時時營銷，不斷發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造銷售機會，提升網(wǎng)點的整體銷售能力。三是優(yōu)化信貸管理流程。信貸業(yè)務實行片區(qū)管理，分社不再設信貸管理崗位，信貸業(yè)務和信貸專職人員集中到管理社，管理片區(qū)內(nèi)所有分社的貸款。這種管理模式既有利于信貸服務工作的強化，又解決了信貸人員與門柜人員混崗的問題，規(guī)范信貸操作流程。在此基礎上進一步強化人力資源配置。讓員工盡可能地充實到一線營銷隊伍，更加充實營銷力量。通過輔導，網(wǎng)點的營銷人員占比明顯得到提升，城郊、竹園分社分別增加營銷人員3人和1人,初步形成人員結構動態(tài)持續(xù)調(diào)整機制。下一步，聯(lián)社還將對業(yè)務量小的網(wǎng)點推行“1+1+N”模式，空余編制用于擴充大廳營銷人員，強化針對性營銷。

強化考核，打造隊伍激發(fā)活力。一是健全績效考核機制。針對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的要求及崗位變化，聯(lián)社先后多次召開績效討論會議，制訂了《績效管理及考核辦法》。在具體考核上兼顧崗位特點，即一線柜員的績效工資與業(yè)務操作量和交易量掛鉤為主，產(chǎn)品銷售量掛鉤為輔；客戶經(jīng)理的績效工資與產(chǎn)品銷售量和創(chuàng)效情況掛鉤；主任績效工資與網(wǎng)點效益及網(wǎng)點業(yè)務規(guī)范化、案件控制、安全保衛(wèi)等內(nèi)部管理指標相掛鉤。二是轉(zhuǎn)換員工崗位角色。根據(jù)網(wǎng)點實際的情況，把網(wǎng)點副主任與大堂引導員崗位相融合，網(wǎng)點負責人既是對內(nèi)的管理人員又是對外的服務人員，實現(xiàn)崗位不變職責變；柜員在做好柜臺服務的基礎上，增強營銷意識，提高營銷能力，由被動服務向主動服務、研究客戶心理、滿足客戶多種需求的方向發(fā)展；另外，城郊分社安排2名信貸客戶經(jīng)理擔任零售客戶經(jīng)理，不僅有效地鍛煉了員工，也增強了員工的團隊合作意識，實現(xiàn)了崗位不變角色變，從而推動了軟轉(zhuǎn)進程。三是建立長效人才機制。采取“公推公選”，“下屬選上級、自己的領導自己選”的新型選聘方式。徹底打破了干部能上不能下，能進不能出的慣性模式，為“想干事、會干事、能干事、干成事”的優(yōu)秀員工提供了施展才華的機遇和平臺。同時，進一步健全完善各項服務的標準化、規(guī)范化操作指引，加強員工文明規(guī)范化導入，樹立服務典型。試點社著重利用晨會、夕會、周例會開展情況，對照網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中的服務規(guī)范找差距、找不足。表彰和鼓勵員工好的做法，增強員工的團隊協(xié)作精神、集體榮譽感和凝聚力。新的崗位協(xié)調(diào)和角色要求，新的營銷模式，以及自身積極向上的職業(yè)追求，極大地激發(fā)了員工的學習熱情，使廣大員工面貌煥然一新，自覺利用業(yè)務時間，學習網(wǎng)點管理知識及服務技能，為更好的服務客戶打下了良好的基礎。

通過轉(zhuǎn)型，井研聯(lián)社網(wǎng)點柜員、大堂經(jīng)理、零售客戶經(jīng)理和自助設備“四位一體”的聯(lián)動營銷格局初步構建，形成了“大堂經(jīng)理抓分流、抓營銷，零售客戶經(jīng)理抓高端”的差異化服務新格局。勞動組合的優(yōu)化、電子機具使用率的有效提高，增強了網(wǎng)點核心競爭力，促進了零售業(yè)務快速有效發(fā)展。自網(wǎng)轉(zhuǎn)以來截止到9月10日，城郊、竹園分社分別新增存款859萬元、47萬元，新開借記卡352張、60張，開通手機銀行118 個、57個，短信銀行209個、86個。

(作者：何曉龍 職務：四川井研縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社主任)