績(jī)效考核落地實(shí)施初探

——以犍為農(nóng)商銀行為例

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)面臨利率市場(chǎng)化改革邁向深入、風(fēng)險(xiǎn)特征交織復(fù)雜、新興業(yè)態(tài)加速涌現(xiàn)、互聯(lián)網(wǎng)金融方興未艾、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、經(jīng)營(yíng)壓力陡增等挑戰(zhàn)。如何實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效、加快轉(zhuǎn)型升級(jí)，是擺在每一家金融機(jī)構(gòu)面前的新課題。作為服務(wù)型企業(yè)，銀行有效發(fā)展的著力點(diǎn)和落腳點(diǎn)始終在 “服務(wù)”，而這最終是通過每一名員工去推動(dòng)和落實(shí)的。因此，以人為本，推進(jìn)績(jī)效考核落實(shí)實(shí)施，充分發(fā)揮員工的主觀能力性和工作積極性，才是實(shí)現(xiàn)發(fā)展的有效途徑。

2016年來，犍為農(nóng)商銀行大刀闊斧對(duì)績(jī)效考核方式和辦法進(jìn)行調(diào)整，以績(jī)效考核新機(jī)制為支點(diǎn)，探索出了一條人力資源改革的新思路，激發(fā)出了全員工作積極性和主動(dòng)性，有效緩解了經(jīng)濟(jì)下行帶來的經(jīng)營(yíng)壓力，撬動(dòng)了轉(zhuǎn)型提質(zhì)的新發(fā)展。

從現(xiàn)象追索問題，摸準(zhǔn)癥結(jié)

長(zhǎng)期以來，犍為農(nóng)商銀行采用傳統(tǒng)“業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)考核+專項(xiàng)計(jì)價(jià)考核”考核辦法。業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)考核主要是對(duì)省聯(lián)社下達(dá)各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)進(jìn)行調(diào)整和分解，按照一定維度和測(cè)算辦法下達(dá)到各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)完成任務(wù)情況和指標(biāo)權(quán)重，以考核得分考核到網(wǎng)點(diǎn)。專項(xiàng)計(jì)價(jià)考核則是針對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)拓展重點(diǎn)和難點(diǎn)，列出專項(xiàng)考核辦法，分別進(jìn)行單項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)價(jià)。傳統(tǒng)的考核辦法雖能將上級(jí)下達(dá)任務(wù)進(jìn)行全面分解，確保任務(wù)的完成，但未能完全釋放考核激勵(lì)作用的正能量。

考核機(jī)制定位模糊。傳統(tǒng)的考核常以當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的短板作為考核重點(diǎn)，考核維度以存款、貸款、不良貸款等規(guī)模指標(biāo)為主，績(jī)效考核潛意識(shí)中被定位為確定利益分配的依據(jù)和工具，網(wǎng)點(diǎn)間的競(jìng)爭(zhēng)逐步發(fā)展成為只追求數(shù)據(jù)，不重視質(zhì)量。為了考核而考核，存在片面追求短期效益、忽視長(zhǎng)期發(fā)展等風(fēng)險(xiǎn)隱患。

考核指標(biāo)靶向不明。以各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核替代績(jī)效考核，各類考核指標(biāo)只下放到網(wǎng)點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)壓力往往由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人承擔(dān)，網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)得分就是網(wǎng)點(diǎn)員工考核得分。雖打破了“大鍋飯”，但“小鍋飯”現(xiàn)象仍較為嚴(yán)重，員工干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣，長(zhǎng)此以往，易打消員工積極性，滋生惰性，弱化了主動(dòng)營(yíng)銷意識(shí)和干事創(chuàng)業(yè)的勁頭。

員工參與度不夠。自上而下分解目標(biāo)任務(wù)、下發(fā)考核辦法不易被員工尤其是基層員工理解，而片面地認(rèn)為是工資和薪酬發(fā)放的依據(jù)，普遍存在消極對(duì)待考核辦法，機(jī)械地為了完成任務(wù)而完成任務(wù)，難以調(diào)動(dòng)員工積極性。同時(shí)缺乏員工參與的績(jī)效考核在推進(jìn)過程中往往因缺乏群眾基礎(chǔ)而讓其產(chǎn)生“不公平”等抱怨情緒。

科技系統(tǒng)支撐較弱。傳統(tǒng)的考核辦法在計(jì)算考核得分和統(tǒng)計(jì)各類指標(biāo)時(shí)仍停留在半人工階段，從提取網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到分別計(jì)算各項(xiàng)得分、綜合得分，每次考核任務(wù)指標(biāo)的下達(dá)，到最終考核結(jié)果的兌現(xiàn)，時(shí)間跨度長(zhǎng)，人員投入成本大。對(duì)網(wǎng)點(diǎn)和員工來說，無法及時(shí)了解該段時(shí)間創(chuàng)造的利益和可以獲得的績(jī)效，無異于“霧里看花”。

從癥結(jié)探尋良方，對(duì)癥下藥

圍繞科學(xué)管理，探索績(jī)效考核新思路。犍為農(nóng)商銀行將績(jī)效考核視為“管理創(chuàng)效”的重要舉措，為使其充分釋放促進(jìn)發(fā)展的正能量，在前期準(zhǔn)備工作中主要從以下兩方面進(jìn)行了優(yōu)化和調(diào)整。一是形成了上下通氣、左右銜接的績(jī)效考核網(wǎng)絡(luò)。總行層面，成立了由董事長(zhǎng)任組長(zhǎng)、其他班子成員任副組長(zhǎng)的績(jī)效管理工作委員會(huì)，組織專門力量負(fù)責(zé)全行的績(jī)效考核管理工作，改變“績(jī)效考核”由某一個(gè)部門管理的歷史。部門和支行層面，各部門業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任工作委員會(huì)成員，負(fù)責(zé)考核方案的擬定、實(shí)施和推進(jìn)；各支行負(fù)責(zé)人擔(dān)任績(jī)效管理的“聯(lián)絡(luò)員”，第一時(shí)間反饋應(yīng)用中暴露出的問題和不足。二是建立了以質(zhì)量型、激勵(lì)型為主的考核指標(biāo)體系。引入資金轉(zhuǎn)移定價(jià)理念，引導(dǎo)支行合理調(diào)配存貸款結(jié)構(gòu)；實(shí)行定量和定性指標(biāo)雙考核機(jī)制，在原來單一的規(guī)模指標(biāo)的基礎(chǔ)上，細(xì)化定量指標(biāo)為4大項(xiàng)11小項(xiàng)，還融入服務(wù)質(zhì)量、工作態(tài)度、辦事效率等定性指標(biāo)考核，逐步建立起與現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理要求相適應(yīng)的考核機(jī)制，引導(dǎo)全員樹立起效益與質(zhì)量、發(fā)展與風(fēng)控并重的發(fā)展理念。

突出有序推進(jìn)，規(guī)劃績(jī)效管理新路徑。為確保整個(gè)績(jī)效導(dǎo)入流程的順利實(shí)施，犍為農(nóng)商銀行結(jié)合自身改革和管理要求，按照“三步走”的策略穩(wěn)步推進(jìn)績(jī)效考核規(guī)劃。一是客戶經(jīng)理考核先行。首先選擇了改革需求最為迫切的客戶經(jīng)理崗位為進(jìn)行試點(diǎn)，以期取得績(jī)效考核改革成功的經(jīng)驗(yàn)。客戶經(jīng)理隊(duì)伍按照主要服務(wù)對(duì)象的不同，分為公司部客戶經(jīng)理、小微企業(yè)客戶經(jīng)理、個(gè)貸客戶經(jīng)理（含農(nóng)貸客戶經(jīng)理）三類，根據(jù)其團(tuán)隊(duì)考核得分確定三個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效總額。考核得分依據(jù)貸款凈增任務(wù)完成、不良貸款清降、年度目標(biāo)考核得分“三個(gè)維度”確定，不同的團(tuán)隊(duì)因營(yíng)銷環(huán)境、業(yè)務(wù)工作量的不同，使每個(gè)維度所占權(quán)重有所差別，維持考核“激勵(lì)性”和“科學(xué)性”的平衡。二是中后臺(tái)人員分配改革穩(wěn)步推進(jìn)。以條線工作職責(zé)和工作成績(jī)作為考核主要內(nèi)容，根據(jù)工作難易程度和任務(wù)完成情況考核兌現(xiàn)績(jī)效，輔以年底基層支行對(duì)部門360度測(cè)評(píng)打分，形成中后臺(tái)服務(wù)前臺(tái)、上下齊心促發(fā)展的良好環(huán)境。三是柜面員工全面鋪開。柜面和其他前臺(tái)人員按照所在團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和業(yè)務(wù)量等指標(biāo)進(jìn)行計(jì)價(jià)考核，綜合環(huán)境、人員等多方面因素全面績(jī)效考核導(dǎo)入，計(jì)劃在今年年內(nèi)兌現(xiàn)績(jī)效到個(gè)人。在保證全員工作積極性的同時(shí)，做到“多勞多得”。穩(wěn)步推進(jìn)“三步走”的同時(shí)，犍為農(nóng)商行進(jìn)一步完善與機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤的員工崗位分配系數(shù)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，力爭(zhēng)使收入分配更加公平公正，充分體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)度。

加強(qiáng)激勵(lì)引導(dǎo)，構(gòu)建績(jī)效考核新模式。近年來，盡管加大了績(jī)效考核力度，打破了吃大鍋飯現(xiàn)象，但小鍋飯問題仍較為突出，導(dǎo)致員工作積極性和主動(dòng)性不強(qiáng)，走出去營(yíng)銷意識(shí)較弱。一是深入調(diào)研，廣泛征求意見?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組主要就草案中涉及的考核內(nèi)容、計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)薪酬等進(jìn)行了充分調(diào)研，廣泛征求了不同條線、不同崗位員工意見，在多次協(xié)商、多次討論后最終統(tǒng)一了思想，減輕了改革阻力。二是重視培訓(xùn)和引導(dǎo)。在績(jī)效考核推進(jìn)的初期，工作小組屢次組織支行、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理、相關(guān)部門人員針對(duì)工作方案進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)考核步驟、計(jì)算方法、分配機(jī)制進(jìn)行詳細(xì)的講解和演算。對(duì)集體培訓(xùn)無法充分照顧到個(gè)人的弊端，指定專人負(fù)責(zé)電話答疑和咨詢，爭(zhēng)取做到全員知曉績(jī)效考核相關(guān)知識(shí)。三是多維度考核，注重體現(xiàn)“提質(zhì)增效”的戰(zhàn)略發(fā)展總目標(biāo)。以客戶經(jīng)理考核為例，從原來單純地考核貸款增量這一指標(biāo)到涵蓋發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)、效益、綜合4類項(xiàng)目，涉及貸款凈投放、存量管戶數(shù)、不良貸款率、FTP利潤(rùn)貢獻(xiàn)等11個(gè)細(xì)項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)指標(biāo)間以KPI指標(biāo)權(quán)重的不同引導(dǎo)客戶經(jīng)理在追求“量”的同時(shí)也注重“質(zhì)”，注重貸款營(yíng)銷的同時(shí)也抓好存款和其他金融產(chǎn)品營(yíng)銷。四是引入管理會(huì)計(jì)先進(jìn)理念，將FTP資金轉(zhuǎn)移定價(jià)作為一項(xiàng)考核內(nèi)容，利用考核這一“指揮棒”引起各支行對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)度的重視，引導(dǎo)其調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，加大對(duì)低成本資金的營(yíng)銷組織力度，進(jìn)一步提高網(wǎng)點(diǎn)的創(chuàng)利能力，提升經(jīng)營(yíng)效益。

強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)調(diào)整，形成績(jī)效管理新形態(tài)。一是實(shí)現(xiàn)員工崗位系數(shù)動(dòng)態(tài)調(diào)整?，F(xiàn)有績(jī)效中有很大一塊是按照員工崗位系數(shù)進(jìn)行分配的，以往只要是相同崗位不管機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)模大小、貢獻(xiàn)大小均按照同一系數(shù)進(jìn)行分配，客觀上形成一定程度的分配不公。犍為農(nóng)商銀行通過近幾年薪酬分配調(diào)整，配合網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)踐需要，形成了按照網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模和工作難易程度的分配系數(shù)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。員工和機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人均實(shí)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，支行負(fù)責(zé)人按照所轄機(jī)構(gòu)存貸款規(guī)模和管理網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量分開檔次確定不同系數(shù)，員工按照機(jī)構(gòu)存貸款規(guī)模和網(wǎng)點(diǎn)交易量分開檔次確定不同系數(shù)。崗位系數(shù)年初根據(jù)上年度機(jī)構(gòu)的月均業(yè)務(wù)規(guī)模和交易量一年調(diào)整一次，分檔次動(dòng)態(tài)調(diào)增或調(diào)減系數(shù)是，實(shí)現(xiàn)“同崗不同酬、崗變薪變”。二是做到員工崗位動(dòng)態(tài)調(diào)整。績(jī)效考核管理不僅要致力于構(gòu)建多層次、多形式的激勵(lì)方式，更要起到“挖掘人才、激勵(lì)先進(jìn)”的效果。以客戶經(jīng)理崗位為例，犍為農(nóng)商行利用績(jī)效考核成果不斷完善客戶經(jīng)理準(zhǔn)入與退出機(jī)制，將年度考核成績(jī)納入公開選拔競(jìng)聘的條件之一，做到“人盡其才”“人崗相適”；對(duì)出現(xiàn)重大違規(guī)、重大風(fēng)險(xiǎn)損失以及連續(xù)兩年考核得分排名后三位的，勸退出客戶經(jīng)理隊(duì)伍。三是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核辦法動(dòng)態(tài)調(diào)整?？?jī)效考核辦法實(shí)施近一年后，績(jī)效管理委員會(huì)廣泛搜集基層、部門各方意見，根據(jù)考核效果、反饋信息等在前一年基礎(chǔ)上進(jìn)行不斷優(yōu)化完善。在推進(jìn)過程中，班子成員通過參加定期組織的碰頭分析會(huì)、到支行調(diào)研聽取意見等方式，了解進(jìn)展情況，對(duì)先進(jìn)支行經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流，找出落后支行存在的差距，協(xié)調(diào)解決存在的問題，提出相應(yīng)的措施辦法。

從效果展開思考，任重道遠(yuǎn)

績(jī)效考核新機(jī)制實(shí)施一年來，主要成效有三：一是按勞分配的導(dǎo)向已初步形成。考核辦法正式實(shí)施后，總行多次組織支行行長(zhǎng)、客戶經(jīng)理學(xué)習(xí)、討論績(jī)效考核方案，確保了每一名員工均能熟知考核維度、考核方式以及考核結(jié)果的運(yùn)用，向每一名員工輸送了“多勞多得、少勞少得”的績(jī)效分配導(dǎo)向和思想。2016年全年，客戶經(jīng)理排名最高與最低的績(jī)效薪酬收入差距達(dá)到了1.8倍，按勞分配導(dǎo)向已初步形成。二是主動(dòng)營(yíng)銷意識(shí)逐步增強(qiáng)。通過實(shí)施績(jī)效考核到人，“小鍋飯”格局已逐步打破，個(gè)人業(yè)績(jī)成效直接決定了收入分配差距，以往“等客上門”的業(yè)務(wù)辦理模式不再適用，網(wǎng)點(diǎn)員工主動(dòng)營(yíng)銷已成新常態(tài)。僅2017年開門紅期間，全行圍繞“八進(jìn)”活動(dòng)開展各類外拓、上門營(yíng)銷活動(dòng)次數(shù)累計(jì)達(dá)13次，截止一季度末，各項(xiàng)存款凈增7.68億元，各項(xiàng)貸款凈增2.01億元。存貸款增量和市場(chǎng)占比均局轄內(nèi)首位。其他各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)也取得了較好成績(jī)。三是員工參與熱情持續(xù)攀升。通過征求意見、召開交流座談會(huì)等形式，鼓勵(lì)員工投入?yún)⑴c到考核體系的搭建和修改中來，明確并認(rèn)同總行確定的戰(zhàn)略思路。一年來，共收集到一線員工反饋的建議意見約30條，其中被采納的合理化建議11條。通過上下聯(lián)動(dòng)，一線員工的主人翁精神逐步蘇醒并得到釋放，從“要我做”到“我要做”，完成了從“陌生——理解——認(rèn)同”的轉(zhuǎn)變。

相較與其他成熟商業(yè)銀行的考核機(jī)制，犍為農(nóng)商行尚存在較大差距，從推進(jìn)實(shí)施的過程和效果來看，績(jī)效考核的改進(jìn)是一項(xiàng)長(zhǎng)久工程，是不斷摸索不斷優(yōu)化的循序漸進(jìn)的過程，如何有效運(yùn)用，激發(fā)隊(duì)伍內(nèi)生動(dòng)力，深感任重而道遠(yuǎn)。結(jié)合當(dāng)前的信息反饋，粗淺地談一些思路：

科技支撐，加強(qiáng)與省聯(lián)社“大平臺(tái)”溝通聯(lián)系。主動(dòng)將績(jī)效考核推進(jìn)過程中遇到的問題向省聯(lián)社“大平臺(tái)”反饋，取得科技支撐，利用省聯(lián)社大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，力爭(zhēng)用3年的時(shí)間，全面建立考核到人的績(jī)效考核分配體系。改變由總行部門提取數(shù)據(jù)、計(jì)算得分下發(fā)到網(wǎng)點(diǎn)的舊方式，實(shí)現(xiàn)每名員工在網(wǎng)點(diǎn)就能查詢當(dāng)月績(jī)效，讓考核更加直觀，進(jìn)一步加大激勵(lì)力度。

提質(zhì)增效，建立效益優(yōu)先的考核導(dǎo)向。充分發(fā)揮績(jī)效考核“指揮棒”的引導(dǎo)作用，根據(jù)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)指標(biāo)，在資產(chǎn)質(zhì)量上下功夫，充分利用管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，不斷加大FTP利潤(rùn)考核力度，優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，提高網(wǎng)點(diǎn)利潤(rùn)率和生產(chǎn)力。引導(dǎo)員工營(yíng)銷客戶的同時(shí)，能夠著力培育一些潛在優(yōu)質(zhì)客戶，提升客戶質(zhì)量，調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)。

注重引導(dǎo)，樹立員工收入憑貢獻(xiàn)、增資憑效益的思想。按照不同崗位的職責(zé)、強(qiáng)度、專業(yè)技能以及貢獻(xiàn)度等方面的差異，明確不同崗位的工資系數(shù)，考核時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成情況對(duì)崗位系數(shù)進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)突出利益分享的原則，注重團(tuán)隊(duì)凝聚力培養(yǎng)。按照業(yè)務(wù)傳遞流程設(shè)計(jì)分享營(yíng)銷收益的機(jī)制，連通前臺(tái)柜員與大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理的協(xié)作流程，實(shí)現(xiàn)利益的合理分享,打破考核可能帶來的極端“利己主義”狹隘思想，合力推進(jìn)有效發(fā)展。

（劉駿 王盼）