習近平總書記在黨的二十大報告中指出：“全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家，必須有一支政治過硬、適應(yīng)新時代要求、具備領(lǐng)導現(xiàn)代化建設(shè)能力的干部隊伍”，為四川農(nóng)信高素質(zhì)人才隊伍建設(shè)指明了方向，長寧竹海農(nóng)商銀行以習近平新時代中國特色社會主義思想為指引，在高素質(zhì)人才隊伍建設(shè)工作方面做了系列有益嘗試。

一、基層人才隊伍建設(shè)思路

長寧竹海農(nóng)商銀行黨委始終將“把方向、管大局、保落實”的責任扛在肩上，突出黨委在選人用人中的領(lǐng)導和把關(guān)作用，樹立選人用人良好導向，按照專業(yè)條線管理、強化風控與營銷、網(wǎng)格化管理和“小、散、專、精”原則，積極推進組織架構(gòu)、人力資源、績效考核三項制度改革，形成了崗位職級設(shè)置科學、人員搭配合理、績效考核推動有效的三項制度體系，激活了人才隊伍“一池春水”，把最優(yōu)秀的員工用在最能創(chuàng)造價值的崗位，把合適的員工用在合適的崗位，為推進“三大銀行”建設(shè)、開辟農(nóng)信機構(gòu)發(fā)展新藍海提供了強有力的組織保障和人才支撐。

二、基層人才隊伍基本現(xiàn)狀

（一）年齡結(jié)構(gòu)正態(tài)分布。從年齡結(jié)構(gòu)上看，30歲以下（含）、31-40歲、41-50歲、50歲以上分別占比為12.09%、43.72%、23.26%、20.93%，為典型的正態(tài)分布結(jié)構(gòu)，31-40歲和41-50歲兩個年齡員工占比合計達66.98%。其中，中層管理人員年齡分布于31-40歲、41-50歲，分別占比為80%、20%、23.26%，表明中層干部正處于年富力強、工作經(jīng)驗豐富的年齡階段，對本行整體發(fā)展后續(xù)較為有后勁。

圖1 年齡結(jié)構(gòu)分布

性別結(jié)構(gòu)較為均衡。本行男、女比例為51.16%、48.84%，其中，中層干部男女占比分別為40%、60%，男中層干部相對較少，特別是總部女干部占72.72%，訪談?wù){(diào)研得知，這主要在于女性善于內(nèi)外溝通協(xié)調(diào)，在管理工作中更注重細節(jié)管理，在目前競爭激烈情況下，更容易處理內(nèi)部管理工作，能與客戶更好的溝通交流；而中后臺管理性的崗位配置相對側(cè)重女性。

圖2 性別比例

（三）學歷結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。第一學歷碩士研究生及以上、本科、大專及以下分別占比為0.4%、29.30%、70.23%，大專及以下的占比超過60%，在金融科技化迅猛發(fā)展與銀行業(yè)變革的時代，員工整體學歷水平“有待優(yōu)化”。中層干部第一學歷碩士研究生及以上、本科、大專及以下分別占比為2%、48.57%、48.57%，中層干部高素質(zhì)高學歷人才較多，有朝氣有活力，本行具有發(fā)展?jié)摿Α?/span>

圖3 全行員工學歷層次占比

圖4 中層干部學歷層次占比

（四）從業(yè)時間久經(jīng)考驗。從事金融工作時間來看，累計工作年限10年以上的占比為82.33%，其中工作20年以上的占比為40.93%；工作10年以下的占比為11.67%。中層干部從事金融工作時間10年以上的占比為91.43%，10年以下的占比為8.57%。這說明層干部作為基層行的中堅力量，需要具備多方面綜合素質(zhì)、經(jīng)過較長時間培養(yǎng)，才能勝任崗位職責，基層行干部隊伍基本完成了新老更替。

圖5 工作年限占比

（五）職稱結(jié)構(gòu)亟待提升。初級專業(yè)職稱、中級高級專業(yè)職稱占比分別為32.56%、5.12%，無專業(yè)職稱占到63.32%；其中，中層干部初級專業(yè)職稱、中級高級專業(yè)職稱占比分別為22.86%、2.86%，無專業(yè)職稱占到74.28%，沒有人擁有高級職稱。可以看出，本行中職稱水平較低，需要加強職業(yè)技能的提升。我們訪談?wù){(diào)研也得到類似的反饋，少數(shù)基層干部對提升自身職業(yè)技能意愿和學習能力不強，對轉(zhuǎn)型發(fā)展、新業(yè)務(wù)、新模式等適應(yīng)能力不夠強。

圖6 全行員工職稱類別占比

圖7 中層干部職稱類別占比

三、基層人才隊伍建設(shè)主要特點及趨勢

重點圍繞基層人才隊伍發(fā)展平臺、培養(yǎng)路徑、激勵機制等方面，向全行員工發(fā)放問卷方式（其中收回有效問卷164份）進行調(diào)查研究，總體情況如下。

（一）總體認可事業(yè)平臺與選拔機制。從事業(yè)平臺滿意度、干部選拔機制合理性、員工崗位上升渠道、人崗匹配程度四個維度看，大部分員工對發(fā)展平臺和干部選拔機制持正面態(tài)度，對發(fā)展平臺滿意和較為滿意為95.73%，認為干部選拔機制完全、基本完善合理達到80.05%，認為人崗匹配、人盡其才的超過68.29%，認為員工崗位上升渠道順暢和較為順暢的達到73.78%。同時，結(jié)合訪談?wù){(diào)研和四項指標比較，發(fā)現(xiàn)對發(fā)展平臺不滿意、認為干部機制不合理性與中干和總部管理崗位人員選拔來源有一定的關(guān)系。對于中層干部和總部管理崗位選拔重考試成績，一是不利于基層員工安心基層崗位工作，不重實際工作能力，考試“以分取人，客觀上造就了一批考試專業(yè)戶”；二是不注重實際工作經(jīng)歷和能力，不了解基層實際，即使在走上管理崗位位后會出現(xiàn)脫離基層、脫離群眾，做出不切實際的的工作安排。

（二）大致滿意培養(yǎng)力度與工作舉措。調(diào)研顯示，本行干部員工對人才隊伍的培養(yǎng)力度、培養(yǎng)措施、人才隊伍素質(zhì)能否支撐本行高質(zhì)量發(fā)展方面較為認同。在前后臺崗位鍛煉、多個崗位經(jīng)歷兩個方面，有過前后臺崗位交流鍛煉經(jīng)歷的為64.02%，3個及以上崗位經(jīng)歷的為71.24%，但有57.32%人表示單位未曾給過職業(yè)規(guī)劃指導，這說明單位缺乏對員工發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃指導，沒有明確的員工設(shè)計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素較大，既未起到激勵作用，對單位和個人發(fā)展也不利。在訪談中，也發(fā)現(xiàn)大多的員工對自己的事業(yè)發(fā)展前途不是很清晰，不知道自己的下一個目標是什么，可以通過什么樣的途徑才能達到。他們的工作動力僅來源于自身的需要和責任感，因此極易引發(fā)跳槽行為。對于員工個人來說由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導員工將個人發(fā)展目標與組織目標協(xié)調(diào)一致。對于單位來說，沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來人才的需要。

（三）基本贊成激勵機制與工作成就。在干部激勵機制科學合理性方面，整體上認為激勵機制科學合理的占比為45.73%，部分科學合理的占比為46.34%，不科學合理的占比為7.93%。具體來看，對晉升機制滿意的占比為55.49%，有些不滿意的占比為37.2%，很不滿意的占比為7.32%；認為薪酬合理的占比為34.15%，部分合理的占比為54.27%，不完善合理的占比為11.59%；工作有成就感的占比為59.76%，不能確定和毫無成就感的合計占比40.24%。可以看出，人才隊伍的激勵機制的科學性還需提升。

四、基層人才隊伍建設(shè)存在的問題

（一）管理體制還有待進一步強化。目前，我行基本構(gòu)建起黨委統(tǒng)一領(lǐng)導、黨委組織部門牽頭抓總的人才隊伍建設(shè)組織領(lǐng)導體系，但由于對各層級人才隊伍建設(shè)的職責任務(wù)沒有細化明確，沒有形成制度化的人才隊伍建設(shè)管理體制，因此沒能跟蹤了解掌握人才工作動態(tài)，對人才隊伍建設(shè)發(fā)展沒有進行規(guī)劃，各部門和網(wǎng)點用人單位對人才隊伍建設(shè)的配合度上尚不充分，黨管人才工作還存在協(xié)同聯(lián)動不充分的情況。

（二）系統(tǒng)化培養(yǎng)的前瞻性還比較欠缺。在人才隊伍建設(shè)在系統(tǒng)性培養(yǎng)，培養(yǎng)的前瞻性和計劃性不強，還存在人才隊伍梯隊建設(shè)不夠、缺乏持續(xù)跟蹤培養(yǎng)、專業(yè)結(jié)構(gòu)上未超前考慮企業(yè)發(fā)展需求；嚴管有余而厚愛不足、缺乏容錯糾錯機制等是反映較多的問題點，對不良道德風險、操作風險、系統(tǒng)風險、行為風險等缺乏區(qū)別對待。在人才隊伍的教育培訓上存在教育培訓較為碎片，人才隊伍集約化、專業(yè)化、系統(tǒng)化培養(yǎng)模式未建立，培訓內(nèi)容與市場需求、專業(yè)需求、崗位需求匹配度不高，持續(xù)的教育培訓機制有待完善。

（三）選拔與激勵機制還需進一步優(yōu)化。一是在選拔上還存在標準不明確，概念化、模糊化標準多；沒有專業(yè)崗位序列、管理崗序列選拔標準、流程差異不顯著，未體現(xiàn)出不同類別不同要求；對會計主管、主管客戶經(jīng)理等在基層網(wǎng)點起重要作用的崗位人員，被總行和城區(qū)選拔任用的機會較少，不利于鼓勵專業(yè)性崗位人才的培養(yǎng)。二是管理方式相對不夠先進，人才成長渠道較為單一，由于管理崗位對個人的綜合素質(zhì)及管理能力等要求更高，且總部編制有限，導致專業(yè)技術(shù)人才晉升受挫，無法享受到與晉升匹配的薪酬福利及發(fā)展平臺，人才流失率相對較高。三是在考核激勵上還存在評價指標太多且量化不夠、結(jié)果運用不夠，考核結(jié)果反饋到人的少，與單位集體掛鉤的多，在工資、績效、獎勵、表彰等方面體現(xiàn)不明顯，根據(jù)考評結(jié)果建立“能上能下”的調(diào)節(jié)機制還不完善，容錯糾錯機制不完善等問題。

五、基層人才隊伍建設(shè)的建議

（一）著力組織建設(shè)。一是厘清職責任務(wù)。進一步細化各層級在人才隊伍建設(shè)中的職責任務(wù)清單，厘清各層級職責邊界，確保黨管人才隊伍工作各司其職、協(xié)同聯(lián)動。二是建立人才隊伍建設(shè)管理體制，跟蹤了解掌握人才隊伍工作動態(tài)，制定人才隊伍建設(shè)發(fā)展規(guī)劃，并定期對人才隊伍建設(shè)現(xiàn)狀進行分析，召開專題會議等方式研究解決。

（二）側(cè)重系統(tǒng)規(guī)劃。在行黨委的領(lǐng)導下，一是要結(jié)合本行發(fā)展形勢需求，根據(jù)新時代高素質(zhì)人才隊伍建設(shè)要求，制定人才隊伍長遠需要和近期需求規(guī)劃，按專業(yè)對現(xiàn)有各崗位、中層干部及后備干部進行分類建庫管理。定期結(jié)合本行發(fā)展需求，對現(xiàn)有干部隊伍結(jié)構(gòu)進行分析研判，尤其是針對關(guān)鍵崗位的中干和員工，定期實施輪崗交流，最大限度地實現(xiàn)崗位資源和人才資源的優(yōu)化配置。二是大力培育年輕干部，優(yōu)化干部隊伍結(jié)構(gòu)制定出臺《后備干部隊伍建設(shè)實施辦法》，積極實施《年輕干部隊伍建設(shè)實施方案》，定期在全行范圍內(nèi)開展摸底推薦，搭建“人才池”。按照“拓寬來源、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、改進方式、提高質(zhì)量”的要求，加強青年員工政治思想教育，注重業(yè)務(wù)能力培養(yǎng)，強化日常監(jiān)督考核，實施有進有退機制，破除論資排輩，大膽破格提拔先進模范和長期在一線、艱苦崗位工作，各方面條件成熟的優(yōu)秀人才，促進后備干部成長成才，確保人才隊伍建設(shè)“后續(xù)有力”。

（三）加強激勵約束。一是堅持激勵約束并重原則。持續(xù)完善考核評價機制，堅持嚴管與厚愛結(jié)合、激勵與約束并重的考評導向，建立價值激勵、文化激勵、榮譽激勵等多重激勵體系，形成綜合性、立體化的激勵模式。建立容錯糾錯機制，區(qū)別對待道德風險、操作風險、系統(tǒng)風險、行為風險等風險類型，將盡職免責條款落到實處，旗幟鮮明為那些敢于擔當、踏實做事、不謀私利的干部撐腰鼓勁，解決干部“不敢為、不愿為、不想為”的囚徒困境。建立“能上能下”的競爭機制和不合格干部的退岀機制，制定和實施動態(tài)考評、綜合排隊、末位淘汰的具體方案，加大獎罰力度，對不稱職干部加大問責力度，對不合格的問題干部建立合理的退出機制，真正做到“能者上，平者讓，庸者下”，促使干部主動提升自身綜合素質(zhì)。

（四）敢于創(chuàng)新求變。一是構(gòu)建人才梯隊建設(shè)新模式。要前瞻性、系統(tǒng)性、梯次性、跟蹤性推進干部人才培養(yǎng)，著力形成持續(xù)培養(yǎng)人才的長效機制和尚賢用能的文化氛圍。建立和完善更加積極、開放、有效的人才機制，建立動態(tài)人才庫和后備人才庫，定期考評，動態(tài)調(diào)整，及時吸納優(yōu)秀人才，淘汰不合格的，形成能進能出的雙向流動模式。對新入行青年員工建完整的職業(yè)規(guī)劃、系統(tǒng)培養(yǎng)和選拔使用體系。二是創(chuàng)新人才發(fā)現(xiàn)選拔新途徑。兼顧不同崗位、不同年齡的干部員工都有脫穎而出的機會。堅持不唯年齡、不唯出身、不唯資歷、不唯學歷、不唯崗位、不唯背景的原則，全方位、多視角、多層面選才，讓德才兼?zhèn)?、有突出管理特長的干部在管理崗上大顯身手，讓德才兼?zhèn)洹⒂幸患贾L的人才在專業(yè)崗位上盡展才華。(長寧竹海農(nóng)商銀行課題組：李琪 周鈺 王園月)