金融是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心。隨著金融業(yè)競爭日益加劇，首當(dāng)其沖的是人才的競爭，如何合理配置人力資源，已成為當(dāng)前農(nóng)商銀行亟待解決的問題。本文將以某縣域農(nóng)商銀行（信用社）員工編制、人員結(jié)構(gòu)等基本情況作為調(diào)研樣本，就農(nóng)商銀行（信用社）人力資源管理中重點突出的問題展開探討，力圖尋求解決之道。

一、人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析：

（一）年齡結(jié)構(gòu)

現(xiàn)有在崗員工242人中，30歲以下55人，占比22.73%，31至45歲83人，占比34.29%，46歲以上104人，占比42.98%；

（二）學(xué)歷結(jié)構(gòu)

現(xiàn)有本科生115人，占比47.52%；?？粕?/span>108人，占比44.63%；高中(中專生)19人，占比7.85%。

二、存在問題

（一）多維度“斷層”現(xiàn)象普遍

由于歷史、政策、體制和自身等多方面因素影響，現(xiàn)階段的農(nóng)商銀行人員隊伍已呈現(xiàn)多維度“斷層”現(xiàn)象。一是年齡斷層。從年齡整體結(jié)構(gòu)上看，雖然逐步形成了老中青相結(jié)合的金字塔結(jié)構(gòu)，但老齡化問題依然突出。特別是大部分老員工業(yè)務(wù)技能單一、接受知識速度緩慢，已無法勝任日趨復(fù)雜化的電子金融業(yè)務(wù)操作。二是知識斷層。從學(xué)歷獲取的途徑上看，大專及以上學(xué)歷獲取的主要途徑是在職繼續(xù)教育和學(xué)歷培訓(xùn)，通過全日制教育獲取的本科以上學(xué)歷僅有39人，占比16.11%，其中科班出身金融專業(yè)人員更是寥寥無幾，嚴(yán)重缺乏計算機(jī)、法律、金融、會計、外匯等專業(yè)人才，員工整體素質(zhì)滿足不了業(yè)務(wù)發(fā)展和市場競爭的需要。

（二）人員編制配置在一定程度出現(xiàn)失衡

與其他金融機(jī)構(gòu)相比，農(nóng)商銀行職工總量并不算少。但一方面基層機(jī)構(gòu)總是反映缺人，一方面又有些冗員分流不出去，人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾突出。一是無法達(dá)到核定客戶經(jīng)理編制。比如清算中心、授權(quán)中心、后督中心、自助設(shè)備維護(hù)中心、監(jiān)控中心等，故在具體核定機(jī)構(gòu)編制時不得不將前臺客戶經(jīng)理編制轉(zhuǎn)移到中后臺的相應(yīng)中心。二是貸款審查審批集中在行總部，審查審批環(huán)節(jié)勢必會增加編制。因此原中后臺編制核定不再適應(yīng)新的組織架構(gòu)需要，現(xiàn)行員工數(shù)量核定辦法與改革需要之間存在矛盾沖突。

（三）未建立系統(tǒng)、長期的科學(xué)培養(yǎng)體系

一是對青年員工缺乏明晰的培養(yǎng)計劃。仍然是通過老員工“傳、幫、帶”這種傳統(tǒng)方式，老員工素質(zhì)差次不齊對新員工影響較大，“師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行看個人”現(xiàn)象普遍存在。二是缺乏針對中年、老年員工的管理培養(yǎng)。只是簡單將老員工放置在業(yè)務(wù)相對單一、工作相對輕松的崗位上，基本屬于“放任自流”狀態(tài)，最終導(dǎo)致老員工工作積極性下降、主觀能動性不足。三是培訓(xùn)實用性不強(qiáng)。以“培訓(xùn)代替培養(yǎng)”等“重形勢走過場”現(xiàn)象普遍存在。多數(shù)培訓(xùn)以考試拿證或完成上級部門任務(wù)為目的，不能將培訓(xùn)結(jié)果有效融入實踐工作之中。

（四）晉升通道狹窄，呈現(xiàn)人才流失趨勢

據(jù)統(tǒng)計，該縣農(nóng)商銀行自2007年-2017年十一年期間，共招聘大學(xué)生員工119人，其中因辭職、跨區(qū)縣調(diào)離而流失的人數(shù)達(dá)14人。農(nóng)商銀行因其多級法人體制，崗位職務(wù)級數(shù)較少，同時，以員工崗位職務(wù)等級為核心的內(nèi)部管理體系并不完善，除行政職級外，員工再無其他晉升渠道。而新員工入職從柜員崗位開始往往需要2-3年才能逐漸轉(zhuǎn)向其他崗位，其自身職業(yè)愿景規(guī)劃與現(xiàn)行體制之間存在著一定反差，很容易讓新員工在否認(rèn)自身價值的同時降低對單位的歸屬感。因此近年來“留不住人”現(xiàn)象時有發(fā)生，特別是學(xué)歷較高、綜合管理素質(zhì)較強(qiáng)的員工流失率很高，往往是培養(yǎng)成熟即走人。

三、優(yōu)化人力資源配置的思考及建議

（一）建立能上能下的人事管理機(jī)制

一是建立"人才信息庫"，增設(shè)年齡、學(xué)歷、工齡、政團(tuán)、能力、培訓(xùn)等幾項人事年報分析表，充分掌握人才家底，做好“引入”與“導(dǎo)出”工作。二是堅持“能者上、平者讓、庸者下”的原則，在人才的選拔上，做到唯才是舉、量才錄用。對有真才實學(xué)、有發(fā)展?jié)撃艿那嗄陠T工，要有目的地進(jìn)行鍛煉、壓擔(dān)子。對工作中卓有成效、貢獻(xiàn)較大的業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)尖子，要給予職稱評聘、工資晉級等方面的優(yōu)先或者獎勵。三是不斷健全后備人才培養(yǎng)機(jī)制，以動態(tài)化管理、常態(tài)化化培訓(xùn)，鞏固人才隊伍對業(yè)務(wù)發(fā)展的智力支撐。四是建議恢復(fù)員工離崗?fù)损B(yǎng)政策，根據(jù)從業(yè)年限及工作貢獻(xiàn)給予一定經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償和政策優(yōu)惠。

（二）合理規(guī)劃員工編制，加快勞動用工制度改革

在核定人員編制工作中，不僅要考慮業(yè)務(wù)量和經(jīng)營業(yè)績，也要考慮到人員的素質(zhì)和質(zhì)量。一是對總行部門設(shè)置及人員配備上，在按照上級崗位序列指導(dǎo)前提下，要本著機(jī)構(gòu)精簡的主要原則，分流冗員。二是對基層營業(yè)網(wǎng)點要加快低效機(jī)構(gòu)的撤并工作，減少不必要的人力資源占用。三是充分發(fā)揮績效薪酬指揮棒作用，通過將績效與人均存貸規(guī)模、人均模擬利潤等人均值掛鉤，由各機(jī)構(gòu)根據(jù)自身發(fā)展自行調(diào)節(jié)確定人員數(shù)量。

（三）豐富培訓(xùn)內(nèi)容，注重培訓(xùn)實效應(yīng)用

一是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要和崗位工作性質(zhì)、特點，按照學(xué)以致用的原則，從現(xiàn)有的員工隊伍中按一定比例篩選工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，有一定工作能力的青年員工到專業(yè)對口的大專院校學(xué)習(xí)深造提高學(xué)歷層次，就地取才培養(yǎng)一批高素質(zhì)的專業(yè)人才，充實信合隊伍，以適應(yīng)新形勢發(fā)展的要求。二是注重全員素質(zhì)的提高。有計劃、有步驟地開展多層次、多形式的職業(yè)培訓(xùn)，特別是新知識、新業(yè)務(wù)、新技能的培訓(xùn)，大面積增強(qiáng)員工業(yè)務(wù)知識，提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，促進(jìn)全員整體素質(zhì)由低層次向中、高、綜合層次轉(zhuǎn)變。三是注重培訓(xùn)效果的應(yīng)用。避免培訓(xùn)走過場，要將培訓(xùn)考試結(jié)果充分應(yīng)用到員工未來職業(yè)發(fā)展、崗位調(diào)動、人事考評上，盡量選派正在或準(zhǔn)備從事相關(guān)工作的員工參加培訓(xùn)，避免培訓(xùn)后無對應(yīng)崗位實踐操作而帶來的培訓(xùn)效果短期化、應(yīng)試化。

（四）打通人才晉升渠道，發(fā)揮企業(yè)文化凝聚力

一是在管理職務(wù)晉升序列之外增設(shè)與之平行的業(yè)務(wù)職務(wù)晉升序列，為專業(yè)業(yè)務(wù)和技術(shù)人員開辟更為廣泛的晉升渠道。內(nèi)勤類、營銷類等崗位實行星級管理，既可以獲得和管理類同樣的報酬待遇和尊重，也能向管理類通道發(fā)展。通過“權(quán)、責(zé)、利”的協(xié)調(diào)匹配，真正實現(xiàn)人盡其才、人盡其用的用人價值導(dǎo)向。二是抓好員工的思想政治工作，開展遵紀(jì)守法，愛崗敬業(yè)的職業(yè)道德教育，引導(dǎo)員工把個人奮斗目標(biāo)、利益追求統(tǒng)一到單位整體的共同目標(biāo)、共同價值和共同利益上來，增強(qiáng)職工愛崗敬業(yè)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)意識。三是大力營造“事業(yè)留人，待遇留人，感情留人”的信合大家庭氛圍及“在農(nóng)信、愛農(nóng)信、干農(nóng)信”的企業(yè)文化，確立員工的主人翁意識，激發(fā)員工主觀能動性，為信合事業(yè)匯聚人氣、注入活力。

當(dāng)前及今后很長一個時期，農(nóng)商銀行將面臨客戶資源、管理服務(wù)、科技創(chuàng)新等多方面的激烈競爭，但競爭的核心問題還是人才的競爭。作為扎根三農(nóng)服務(wù)城鄉(xiāng)的農(nóng)商銀行，要改變現(xiàn)有人才匱乏、年齡學(xué)歷結(jié)構(gòu)不對稱的現(xiàn)狀，就不得不轉(zhuǎn)換傳統(tǒng)的人事管理為科學(xué)的人力資源管理，實施可持續(xù)發(fā)展策略，不斷加強(qiáng)員工隊伍建設(shè)，全面實施“人才系統(tǒng)工程”，只有這樣，未來的農(nóng)商銀行才能在日趨激烈的市場競爭中搶占先機(jī)，譜寫出新時期改革發(fā)展的華彩樂章。.

楊億坤