[摘要]  在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展、競爭日趨激烈、國有商業(yè)銀行紛紛下沉的今天，靠什么才能抓住發(fā)展的“牛鼻子”，實(shí)現(xiàn)自身的高質(zhì)量發(fā)展，是農(nóng)商銀行人需要認(rèn)真思考和研究的課題。本文以四川廣元農(nóng)商銀行為例，從人員、效率、數(shù)據(jù)三方面分析，以探索更有效率、更為安全、更可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展之路。

［關(guān)鍵詞］ 農(nóng)信管理；三基管理；農(nóng)商銀行；

［作者單位］ 廣元農(nóng)商銀行

四川農(nóng)信黨委高瞻遠(yuǎn)矚，全省農(nóng)信系統(tǒng)扁平化改革拉開帷幕，并作為2022年重點(diǎn)工作納入專項(xiàng)考核，在此基礎(chǔ)上提出“三基管理”強(qiáng)化經(jīng)營發(fā)展，是順應(yīng)時代高質(zhì)量發(fā)展的具體舉措。就廣元農(nóng)商銀行的實(shí)際轉(zhuǎn)型發(fā)展來看，可以從人員、效率、數(shù)據(jù)三個內(nèi)部資源方面著手。

人才建設(shè)賦動能

——豐富員工的能力庫。員工工作能力的來源可能有很多種形式，其中知識的儲備和實(shí)踐轉(zhuǎn)化是比較重要的一種。首先是完善標(biāo)準(zhǔn)操作手冊。以條線為單位發(fā)起建立一套持續(xù)更新的手冊，內(nèi)容直指規(guī)范化操作流程、式樣、先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不能是簡單的規(guī)章制度堆砌，要最大程度方便每個員工各取所需，高效快捷解決員工操作流程和遇到的各類疑難雜癥，實(shí)現(xiàn)到崗即能上崗。其次完善專業(yè)崗位知識庫。以全崗位為出發(fā)點(diǎn)發(fā)起建立知識庫，各個專業(yè)崗位知識都梳理成冊，類似書店的書本。員工可自主選擇學(xué)習(xí)崗位的知識為現(xiàn)在的崗位、以后想從事的崗位和能力多樣化打下基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)上崗必專業(yè)和人才庫儲備的目的。最后是“培訓(xùn)+模擬實(shí)踐”。農(nóng)商銀行可根據(jù)發(fā)展的方向、崗位人員的稀缺性、對專業(yè)化高要求來拓展提能培訓(xùn)，員工可根據(jù)自我需求和認(rèn)知來參與，為崗位人員儲備、上崗準(zhǔn)入和提升培訓(xùn)效果提供較好的解決方案。

——挖掘員工的動力點(diǎn)。首先是了解員工的首要需求。通過平時非正式或正式的談話、溝通型會議、調(diào)查問卷、員工的家庭與親戚朋友調(diào)查等多種形式，運(yùn)用內(nèi)部營銷的方法和技術(shù)，把員工當(dāng)作內(nèi)部顧客，去了解員工的動機(jī)、情緒、價(jià)值觀、潛在的恐懼和反抗等，準(zhǔn)確了解和把握員工的情感、需求和欲望。其次是定制激勵措施。不同年齡員工對各種需求追求程度不同，偏遠(yuǎn)地區(qū)的員工有著對職業(yè)進(jìn)步和能力提升的“輪崗鼓勵”需要，輪崗輪社多次的中青年員工有著對職業(yè)和家庭兼顧的“支持”需要，有著豐富經(jīng)驗(yàn)但又跟不上金融科技化的中老年員工有著“被需要”“被尊重”的需要。抓住員工“迫切痛點(diǎn)”的內(nèi)在需求，開展“自助餐”式的定制化激勵措施能較好地激勵員工動起來。

扁平化賦效能

——部室聯(lián)動運(yùn)轉(zhuǎn)效率。扁平化改革后的條線部門勢必將承擔(dān)更多的承上啟下職能，降低內(nèi)耗、加強(qiáng)聯(lián)動是改革的必由之路。首先是條線的綜合統(tǒng)籌。直線職能管理的最大弊端就是部門壁壘，統(tǒng)籌全局應(yīng)該作為條線管理的出發(fā)點(diǎn)。以條線為單位梳理出年度固定要開展的非指標(biāo)工作，如排查、報(bào)告類。由農(nóng)商銀行組織各條線部門分時間段匯總，然后再決定同一時間點(diǎn)開展一項(xiàng)綜合工作，以實(shí)現(xiàn)在較短時間內(nèi)花一次人力物力完成最多事情。其次是條塊結(jié)合響應(yīng)需求。部門直管支行后，支行發(fā)起的每一項(xiàng)需求可能都需要多個部門配合來實(shí)現(xiàn)，如網(wǎng)點(diǎn)需要建設(shè)食堂需要基建、財(cái)務(wù)、人力等多個部門配合，在多個部門間流轉(zhuǎn)可能形成推諉遺漏延誤響應(yīng)。讓需求成為一個項(xiàng)目，用項(xiàng)目組塊方式可以較好地解決。重點(diǎn)是在部門間虛擬設(shè)置一個需求相應(yīng)部門，由每個部門的負(fù)責(zé)人為成員，讓部門間流轉(zhuǎn)成為部門內(nèi)部流轉(zhuǎn)，可以在最短時間給出答復(fù)意見，同時也解決部門間的多方協(xié)調(diào)以及“非本專業(yè)條線不能解決”的問題。

——支行工作運(yùn)轉(zhuǎn)效率。首先整合內(nèi)部分工聯(lián)動。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人要發(fā)揮好整合資源的作用，對實(shí)際工作任務(wù)要確立輕重緩急，區(qū)分常規(guī)任務(wù)重點(diǎn)工作，尤其是指標(biāo)類要理順內(nèi)在聯(lián)系，完成一項(xiàng)促進(jìn)多項(xiàng)，要根據(jù)人員特長合理分工履職職責(zé)，督促工作落實(shí)到位。其次是主動上下左右聯(lián)動。支行被動式的等待安排任務(wù)、階段式的沖刺目標(biāo)都會降低活力、增加壓力、耗損人力。要立足支行所處市場特征在覆蓋率、占有率上持之以恒下功夫，主動在支行間相互學(xué)習(xí)提升。在重點(diǎn)重大項(xiàng)目間主動與總行實(shí)現(xiàn)信息互通，多級人員聯(lián)動抓好分層營銷。

數(shù)據(jù)應(yīng)用賦通道

——業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的應(yīng)用。首先是加強(qiáng)內(nèi)部數(shù)據(jù)的整合。梳理各條線能把各自系統(tǒng)提取的數(shù)據(jù)進(jìn)行分類匯總，明確高頻使用數(shù)據(jù)的來源、統(tǒng)計(jì)口徑，最大限度地減少支行報(bào)送數(shù)據(jù)行為和內(nèi)部相互尋找數(shù)據(jù)的內(nèi)耗。其次是搭建數(shù)據(jù)中心。隨著數(shù)據(jù)的規(guī)模量增加和品類增加，對數(shù)據(jù)的分析與應(yīng)用需要一定的履職能力，簡單低效的數(shù)據(jù)分析不利于數(shù)據(jù)決策。用專業(yè)的人員做專業(yè)的事，有利用實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、數(shù)據(jù)模型搭建分析并輔助決策。

——非業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的應(yīng)用。在實(shí)際的日常工作中，農(nóng)商銀行還有很多的非指標(biāo)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分散應(yīng)用到各個條線部門，分析和使用更加零散低效，需要大膽探索應(yīng)用。例如渠道部門多種類型業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)，人力部門的年齡、學(xué)歷、職稱數(shù)據(jù)，支行的服務(wù)和實(shí)踐數(shù)據(jù)等可以應(yīng)用到綜合柜員的能力分析模型，再應(yīng)用到柜員的考核、轉(zhuǎn)崗和晉級。再如支行的各項(xiàng)運(yùn)用成本數(shù)據(jù)，收入支出數(shù)據(jù)可以應(yīng)用到支行的目標(biāo)任務(wù)下達(dá)、開源節(jié)流考核等方面。