合江農(nóng)商銀行在省聯(lián)社瀘州辦事處的指導(dǎo)下，于2016年1月正式拉開(kāi)了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型序幕。此次網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型意在“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”的引領(lǐng)下，用全新的理念、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)模式，實(shí)現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和客戶(hù)體驗(yàn)一致性，以提高網(wǎng)點(diǎn)單產(chǎn)水平、產(chǎn)品銷(xiāo)售能力、提升客戶(hù)滿(mǎn)意度來(lái)重塑網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值。

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中面臨的困難

　　——打破員工固有思維和工作慣性難。1.員工思維牽絆轉(zhuǎn)型步伐。農(nóng)商行主要為“三農(nóng)”“小微”客戶(hù)群體服務(wù)，服務(wù)對(duì)象單一，員工缺乏市場(chǎng)觀念，“坐商等客”的固有思維非常嚴(yán)重。2.工作慣性阻礙營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)入。柜員仍停留在交易結(jié)算角色上，難以向服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型；信貸業(yè)務(wù)方面，“坐商等客”工作慣性導(dǎo)致客戶(hù)經(jīng)理業(yè)務(wù)拓展?fàn)I銷(xiāo)積極性和營(yíng)銷(xiāo)能力持續(xù)走低。

　　——轉(zhuǎn)變客戶(hù)結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)方式難。1.客戶(hù)結(jié)構(gòu)不優(yōu)，轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)薄弱。以營(yíng)業(yè)部為例，7%的高端個(gè)人存款客戶(hù)貢獻(xiàn)了63%的存款，5%的中高端客戶(hù)貢獻(xiàn)了12%的存款，74%的低價(jià)值客戶(hù)僅貢獻(xiàn)8%的存款，且其中12.2%左右為僵尸戶(hù)。2.產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，網(wǎng)點(diǎn)多而不強(qiáng)。一是城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不足。二是鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)深入挖掘本地客戶(hù)的能力較為欠缺，市場(chǎng)功能薄弱。3.基層營(yíng)銷(xiāo)人員不足，營(yíng)銷(xiāo)方式傳統(tǒng)。

　　——績(jī)效導(dǎo)入和績(jī)效轉(zhuǎn)變難。1.缺乏薪酬績(jī)效的持續(xù)激勵(lì)，員工轉(zhuǎn)型內(nèi)生動(dòng)力明顯不足。一是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型各項(xiàng)導(dǎo)入內(nèi)容缺乏持續(xù)的績(jī)效管理激勵(lì)和監(jiān)督，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)、員工的績(jī)效貢獻(xiàn)并不大。二是績(jī)效導(dǎo)入與前期服務(wù)導(dǎo)入和營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)入時(shí)間間距拉得過(guò)長(zhǎng)，不利于前期導(dǎo)入效果固化。三是薪酬績(jī)效的改革與中后臺(tái)相關(guān)轉(zhuǎn)型改革等呈現(xiàn)錯(cuò)位性。2.績(jī)效導(dǎo)入完成難度較大。一方面，測(cè)試工作量大。另一方面，系統(tǒng)支持度不夠。省聯(lián)社績(jī)效管理系統(tǒng)目前還不完全成熟，通過(guò)該系統(tǒng)提取的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性需進(jìn)一步核實(shí)，耗費(fèi)較大的人力、物力和精力。

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢(shì)和效果   

　　——硬轉(zhuǎn)快推進(jìn)，夯實(shí)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)。自去年開(kāi)展網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作以來(lái)，該行對(duì)全功能網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)部，鄉(xiāng)鎮(zhèn)基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)新店、白鹿，定時(shí)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)天堂壩、實(shí)錄5個(gè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行裝修改造，依據(jù)動(dòng)線管理的要求，科學(xué)調(diào)整功能分區(qū)，并對(duì)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部元素進(jìn)行調(diào)整，融入四川農(nóng)信統(tǒng)一風(fēng)格，解決了網(wǎng)點(diǎn)布局不優(yōu)、形象標(biāo)識(shí)不一、營(yíng)業(yè)環(huán)境不美、功能動(dòng)線不佳，營(yíng)銷(xiāo)氛圍不濃、客戶(hù)體驗(yàn)不足等問(wèn)題。實(shí)現(xiàn)全縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)自助銀行設(shè)備全覆蓋，新增城區(qū)人口密集區(qū)離行式自助網(wǎng)點(diǎn)8個(gè)，投放自助銀行設(shè)備25臺(tái)。

　　——軟轉(zhuǎn)動(dòng)真格，筑牢網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型核心。一是通過(guò)導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)晨會(huì)、開(kāi)門(mén)迎客、“柜面七步法”流程及科學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)技巧。轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)柜員、大堂經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理和自助設(shè)備四位一體的聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)格局初步顯現(xiàn)，勞動(dòng)組合的優(yōu)化、電子機(jī)具使用率有效提高，形成了“大堂經(jīng)理抓分流、抓營(yíng)銷(xiāo)，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、客戶(hù)經(jīng)理抓高端”的差異化服務(wù)新格局。

　　二是轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)通過(guò)開(kāi)展全面的市場(chǎng)調(diào)查，出具診斷報(bào)告。精準(zhǔn)定位發(fā)展強(qiáng)項(xiàng)和最大的困難，本著“做強(qiáng)優(yōu)勢(shì)，提升弱項(xiàng)”的理念，設(shè)置針對(duì)性特色目標(biāo)助推網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。合江支行從提高內(nèi)生動(dòng)力入手，設(shè)定“步步為營(yíng)”特色目標(biāo)，通過(guò)“單組小目標(biāo)+團(tuán)隊(duì)大目標(biāo)”的競(jìng)賽方式，推動(dòng)貸款營(yíng)銷(xiāo)方式轉(zhuǎn)變。榕山支行堅(jiān)持服務(wù)“三農(nóng)”和城鎮(zhèn)居民的定位，通過(guò)外拓活動(dòng)、出擊營(yíng)銷(xiāo)，開(kāi)展送“服”到家活動(dòng)。

　　三是構(gòu)建起分層營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)流程體系。按照做強(qiáng)高端，做大中端，做簡(jiǎn)低端的原則，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行科學(xué)分層，實(shí)行客戶(hù)分類(lèi)管理。轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)通過(guò)科學(xué)的數(shù)據(jù)分析，分類(lèi)識(shí)別高端、中端和一般客戶(hù)，制定了《客戶(hù)分層分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)》《客戶(hù)分層維護(hù)管理辦法》。

　　四是團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工理念發(fā)生了較大轉(zhuǎn)變。新的服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)理念的導(dǎo)入，新的崗位協(xié)調(diào)和角色要求，以及員工自身積極向上的職業(yè)追求，極大地激發(fā)了員工的學(xué)習(xí)熱情。在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，通過(guò)選派4名優(yōu)秀員工跟班學(xué)習(xí)咨詢(xún)公司的輔導(dǎo)流程和轉(zhuǎn)型方法，為后期依靠自身力量橫向復(fù)制儲(chǔ)備了人才。

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的幾點(diǎn)啟示

　　——發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)組織的核心作用。該行在啟動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作之初，把轉(zhuǎn)型定位為“一把手”工程，由董事長(zhǎng)直接分管、親自參與。 這使該行在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中獲得政策、人力、財(cái)力、制度上的全面支持，保障了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型取得良好成果。“一把手”親自分管、參與，部門(mén)配合、支持，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人引領(lǐng)、表率，這是我們?cè)谙虏焦ぷ髦斜仨殘?jiān)持的一個(gè)重要原則。

　　——發(fā)揮機(jī)制建設(shè)的保障作用。1.有效揮動(dòng)薪酬激勵(lì)指揮棒，著力強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型內(nèi)生驅(qū)動(dòng)。一是加快建立新的績(jī)效考核方案。在畢馬威公司協(xié)助進(jìn)行了新績(jī)效考核方案的建立和測(cè)試基礎(chǔ)上，還需想方設(shè)法推進(jìn)測(cè)算工作。作為一個(gè)不斷循環(huán)改進(jìn)的閉環(huán)體系，績(jī)效系統(tǒng)落地以后，也要進(jìn)行長(zhǎng)期的運(yùn)行測(cè)試和不斷調(diào)整，促進(jìn)薪酬管理體系正向發(fā)展。二是配套調(diào)整目標(biāo)考核方案。結(jié)合省聯(lián)社目標(biāo)考核辦法，建立更加科學(xué)合理的目標(biāo)考核方案和專(zhuān)項(xiàng)考核方案，與新的績(jī)效考核系統(tǒng)相承接，共同形成充分調(diào)動(dòng)員工積極性的三大驅(qū)動(dòng)源。

　　2.著手中后臺(tái)轉(zhuǎn)型跟進(jìn)。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型服務(wù)導(dǎo)入和營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)入對(duì)網(wǎng)點(diǎn)定位、崗位設(shè)置、組織結(jié)構(gòu)和工作職責(zé)提出了更高的要求。隨著前臺(tái)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作的深入推進(jìn)，中后臺(tái)轉(zhuǎn)型必須與基層轉(zhuǎn)型同步進(jìn)行，真正形成前臺(tái)圍繞客戶(hù)轉(zhuǎn)、后臺(tái)圍繞前臺(tái)轉(zhuǎn)、管控圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)、一切圍繞客戶(hù)轉(zhuǎn)的全員轉(zhuǎn)型氛圍。

　　3.建立轉(zhuǎn)型固化機(jī)制，推動(dòng)固化考核。在績(jī)效導(dǎo)入成果發(fā)揮作用滯后于服務(wù)導(dǎo)入和營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)入的情況下，必須逐步建立固化考核機(jī)制，持續(xù)監(jiān)督前期導(dǎo)入成果固化。比如確立服務(wù)導(dǎo)入相關(guān)內(nèi)容的考核機(jī)制，服務(wù)之星評(píng)比辦法、“晨會(huì)、夕會(huì)”制度、客戶(hù)維護(hù)管理辦法等；建立固化機(jī)制，首先將服務(wù)導(dǎo)入和營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)入的內(nèi)容落到實(shí)處；建立固化考核辦法，將固化效果與員工薪酬掛鉤，激勵(lì)員工落實(shí)轉(zhuǎn)型成效。

　　——發(fā)揮產(chǎn)品渠道的關(guān)鍵作用。一是將物理網(wǎng)點(diǎn)與自助網(wǎng)點(diǎn)統(tǒng)籌規(guī)劃，推進(jìn)以物理網(wǎng)點(diǎn)為主體、自助網(wǎng)點(diǎn)為補(bǔ)充的戰(zhàn)略布局，發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)資源配置的最佳效益。二是圍繞成本收益匹配原則，不斷優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)布局，增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)輻射能力，提高渠道效率。三是以客戶(hù)為中心，豐富產(chǎn)品體系和產(chǎn)品種類(lèi)，結(jié)合市場(chǎng)和本地的實(shí)際情況打造拳頭產(chǎn)品，滿(mǎn)足客戶(hù)差異化、多元化、個(gè)性化的金融需求。

（劉楓）