近年來，古藺農(nóng)商銀行緊扣省聯(lián)社“1234567”治行興社基本方略，圍繞“強(qiáng)基固本、開拓創(chuàng)新、提質(zhì)增效”總體思路，堅(jiān)持以鮮明的用人導(dǎo)向選好人，以提升中層執(zhí)行力為著力點(diǎn)用好人，以提高全員的凝聚力帶好人，激發(fā)干部隊(duì)伍活力，轄內(nèi)干部員工比才干、比能力、比貢獻(xiàn)的氛圍處處呈現(xiàn)，為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展提供了強(qiáng)大的內(nèi)生動(dòng)力。截至2022年末，全行各項(xiàng)存款新增10.21億元，余額達(dá)到84.96億元，各項(xiàng)貸款（不含貼現(xiàn)）新增8.61億元，余額達(dá)到50.75億元，在省聯(lián)社年度考評中位列前茅。

凝聚共識“選好人”

優(yōu)化干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)

在選人用人上，該行黨委堅(jiān)持德才兼?zhèn)?、以德為先、注重?shí)績的用人標(biāo)準(zhǔn)，注重選拔經(jīng)過一線實(shí)踐鍛煉和考驗(yàn)的優(yōu)秀干部，注重選拔埋頭苦干、不事張揚(yáng)的優(yōu)秀干部，真正把政治堅(jiān)定、實(shí)績突出、作風(fēng)過硬、群眾信任的干部用起來。2022年，出臺了《2022年中層干部試用期管理考核考評辦法》，通過中干競聘，有效推進(jìn)“干部能上能下”的聘任制度，同時(shí)參照省聯(lián)社條線部門設(shè)置對部門進(jìn)行了優(yōu)化，精減了管理人員，盡量壓縮中后臺人員向一線傾斜，充實(shí)一線生產(chǎn)力，分流2人至基層網(wǎng)點(diǎn)任副職，充實(shí)前臺部門人員3人。提拔了7名恪盡職守、擔(dān)當(dāng)實(shí)干的青年員工作為網(wǎng)點(diǎn)或部門副職，進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。對重要崗位且年齡較大（50歲以上）的網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人（或部門中干）引入退出機(jī)制，對缺編人員按1∶1.5的比例實(shí)施后備干部遴選，搭建好人才梯隊(duì)，進(jìn)一步優(yōu)化干部結(jié)構(gòu)。通過公平競聘為員工提供一個(gè)公平、公正、公開的競爭平臺，進(jìn)一步激發(fā)了員工的價(jià)值展現(xiàn)欲望和干事創(chuàng)業(yè)激情。同時(shí)，通過好中擇優(yōu)、優(yōu)中擇強(qiáng)，進(jìn)一步增強(qiáng)了干部隊(duì)伍的競爭性，為古藺農(nóng)商銀行干部隊(duì)伍持續(xù)向“革命化、年輕化、知識化、專業(yè)化”提升，進(jìn)而推動(dòng)全行穩(wěn)健發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的內(nèi)部基礎(chǔ)。

強(qiáng)化管理“用好人”

夯實(shí)干部業(yè)務(wù)能力

結(jié)合工作實(shí)際，實(shí)行“總行—支行”的兩級管理模式，總行與支行間不設(shè)任何形式的中間層級，調(diào)整后，該行設(shè)置9個(gè)部門（內(nèi)設(shè)4個(gè)中心）、18個(gè)支行（含營業(yè)部）以及12個(gè)延伸柜組，通過優(yōu)化組織架構(gòu)，取消了部分網(wǎng)點(diǎn)的支行副行長、主辦客戶經(jīng)理、主辦信貸、分理處主任崗位，將節(jié)約的職級薪點(diǎn)用于提升現(xiàn)有中層干部的薪酬系數(shù)，參照周邊兄弟行社，將中層干部的薪酬系數(shù)由原來的1.4提升至中后臺1.65，前臺部門1.7，同時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模、管理難度、經(jīng)營環(huán)境等維度將基層網(wǎng)點(diǎn)分為了ABC三類，匹配不同的薪酬系數(shù)，提升中層干部的工作積極性。

建立部門聯(lián)系網(wǎng)點(diǎn)機(jī)制，總行部門50%的績效按照條線部門考核辦法進(jìn)行考核，50%的績效掛靠聯(lián)系網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行考核，推動(dòng)總行部門加強(qiáng)與網(wǎng)點(diǎn)的溝通聯(lián)系，形成全行上下協(xié)同作戰(zhàn)、齊心協(xié)力抓發(fā)展的工作格局。要求部門負(fù)責(zé)人定期在行務(wù)會(huì)匯報(bào)聯(lián)系網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理情況，引導(dǎo)總行部門在工作中深入基層進(jìn)行針對性調(diào)研，找準(zhǔn)階段性的共性問題，有針對性地思索和探討對策及思路，并對工作中發(fā)現(xiàn)的新情況、新問題、后進(jìn)指標(biāo)等作出實(shí)時(shí)指導(dǎo)和問題解決。在“開門紅”期間，總行各部門采用彈性工作的方式，部門輪流抽調(diào)人員，下基層幫助聯(lián)系網(wǎng)點(diǎn)組織存款、營銷貸款、營銷手機(jī)銀行等。通過部門與網(wǎng)點(diǎn)深度“綁定”，薪酬能增能減的管理機(jī)制，引導(dǎo)中層干部切實(shí)做到守土有責(zé)、守土負(fù)責(zé)、守土盡責(zé)，打造一支“想干事、會(huì)干事、干成事”的中層干部隊(duì)伍。

思想浸潤“帶好人”

調(diào)動(dòng)全員工作積極性

提高全員立足崗位學(xué)習(xí)創(chuàng)新的能力，該行黨委按照“強(qiáng)基固本、開拓創(chuàng)新、提質(zhì)增效”的經(jīng)營管理思路，牢固樹立“依法經(jīng)營、從嚴(yán)治社”理念，以強(qiáng)化“防控操作風(fēng)險(xiǎn)”為抓手，提高全員立足崗位學(xué)習(xí)創(chuàng)新的能力。組織全行中層干部、客戶經(jīng)理開展“企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表分析與舞弊識別”“深耕三農(nóng) 信貸營銷”等業(yè)務(wù)培訓(xùn)累計(jì)420人次；組織網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)主管開展“會(huì)計(jì)出納操作風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)”“反洗錢業(yè)務(wù)培訓(xùn)”累計(jì)1150人次。

出臺了《柜員考核辦法（試行）》，考核分為兩部分：一是個(gè)人業(yè)務(wù)量占本機(jī)構(gòu)總業(yè)務(wù)量的考核比例為考核工資的80%。二是個(gè)人業(yè)務(wù)量占全行總業(yè)務(wù)量的考核比例為考核工資的20%。實(shí)行柜員定期或不定期輪崗制度，使柜員經(jīng)辦業(yè)務(wù)公平分配，以充分調(diào)動(dòng)柜員工作主動(dòng)性、積極性，確保門柜各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。出臺了《客戶經(jīng)理個(gè)人貸款績效工資考評辦法（試行）》，考評內(nèi)容包括存量貸款和增量貸款兩部分，各占50分。其中存量貸款由客戶經(jīng)理管貸余額、管貸戶數(shù)和不良貸款控制三部分組成，分別占存量貸款考核分值的70%、20%和10%；增量貸款由貸款余額凈增額和新增貸款戶數(shù)兩部分組成，分別占增量貸款考核分值的70%和30%?？蛻艚?jīng)理12個(gè)月中有6個(gè)月考評得分低于考評基數(shù)75%，且排名后3名則待崗學(xué)習(xí)。待崗學(xué)習(xí)期間領(lǐng)取基本工資，待崗學(xué)習(xí)的客戶經(jīng)理可申請其他崗位，并按其申請的崗位參與培訓(xùn)學(xué)習(xí)，培訓(xùn)期滿經(jīng)考評合格后上崗工作。通過完善客戶經(jīng)理管理制度和績效考核體系，充分激發(fā)客戶經(jīng)理高效、高質(zhì)量工作的主觀能動(dòng)性。