創(chuàng)新“三大建設”破解發(fā)展難題

內江農商銀行改革創(chuàng)新推進高質量發(fā)展

正所謂“機制活則全盤活”，內江農商銀行認真貫徹落實省聯(lián)社“1234567”治行興社基本方略，以省聯(lián)社“五大建設”為抓手，以此次深化干部隊伍改革為契機，著力推進組織、機制和隊伍“三大建設”，切實增強改革發(fā)展新動能，為城區(qū)農商行改革發(fā)展探索出一條新路徑。

堅持問題導向

直面沉疴頑疾“尋突破”

內江農商銀行由原兩區(qū)聯(lián)社合并組建并于2018年正式掛牌成立，深剖全行高速發(fā)展的背后，多年累積的業(yè)務發(fā)展偏離帶來的業(yè)務結構嚴重失衡、指標間的矛盾交織已難以調和；組織架構不優(yōu)帶來的管理不暢和營銷乏力，激勵考核的活力難以激發(fā)；干部隊伍結構老化和干部隊伍梯隊斷層，中層干部平均年齡高達44歲，全行陷入“無人可用”的尷尬境地?？滩蝗菥復七M改革，成為全行領導班子凝聚的共識，也是全行轉型發(fā)展的唯一出路。

堅持目標導向

理清改革思路“解難題”

思路決定出路。總行黨委堅持問題導向、目標導向和結果導向，全面開展內部數據分析、網點調研、市場走訪、客戶座談等工作，謀定而后動，以詳實的調研分析理清突破改革發(fā)展的桎梏。緊緊依托省聯(lián)社“五大建設”中的組織、機制和隊伍建設，搭建市場定位更準、經營思路更清、服務措施更實的改革發(fā)展體系，形成清晰的營銷、風控和保障的前中后臺體系；形成干部隊伍準入、培養(yǎng)、晉升、退出和后備梯隊建設體系；形成強管理、強條線和雙線考核的專營化經營目標與動態(tài)考核體系，統(tǒng)籌當前兼顧長遠，強弱項、補短板，以破釜沉舟的勇氣與韌勁找準高速度向高質量轉型發(fā)展的路徑。

堅持黨建引領

筑牢轉型發(fā)展“壓艙石”

一是優(yōu)化架構體系。為堅持和加強黨的全面領導，著力解決黨建與業(yè)務發(fā)展“兩張皮”現(xiàn)象，圍繞此次組織架構調整思路，創(chuàng)新將新設管理支行與支部設置整合，一個管理支行設置一個支部，保留支部4個，撤銷支部12個，按管理支行新設支部10個，實現(xiàn)黨內職務與行政職務“一肩挑”，為支部書記加強轄內網點管理賦能增效，切實將前沿黨支部打造成業(yè)務發(fā)展的“戰(zhàn)斗堡壘”。二是優(yōu)化機制運營。創(chuàng)新推出“第一書記”委派制，將總行部室政治素質過硬、能力素質高的干部委派到管理相對薄弱的管理支行擔任“第一書記”，履行黨的建設和經營管理職能，實現(xiàn)黨建與業(yè)務協(xié)同融合發(fā)展。目前，率先委派“第一書記”2人次。三是創(chuàng)新黨建聯(lián)建。創(chuàng)新推進“黨建+”三級聯(lián)建模式，總行、管理支行及網點層層開展與市、區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)三級重點單位和企業(yè)的黨建聯(lián)建，把支部延伸到地方黨政、重點部門、重點企業(yè)和鎮(zhèn)村，以聯(lián)建促共建、以聯(lián)建促發(fā)展，以黨建引領推動分層營銷的落地見效。截至目前，已聯(lián)建內江職業(yè)技術學院、市供銷社、稅務、財政等單位20個，聯(lián)合開展評級授信1200余次，授信總額1.8億元，貸款余額9300萬元。

堅持組織創(chuàng)新

夯實前沿營銷“橋頭堡”

一是搭建分級管理架構體系。積極推進一級支行的區(qū)域化管理，分區(qū)域設立城區(qū)管理支行5個、鄉(xiāng)鎮(zhèn)管理支行7個，按照“一正一副一綜合崗”的配置標準，充分發(fā)揮管理支行前臺營銷觸角靈、鏈條短、反應快的特點，打造前沿陣地營銷的“橋頭堡”。堅持資源向業(yè)務營銷前臺傾斜，撤并后勤管理部、渠道建設部，增設小微業(yè)務部、不良資產管理部，在公司業(yè)務部下設重客營銷維護中心，個人業(yè)務部下設營銷策劃中心，將精準營銷與批量營銷有機統(tǒng)一，實行專營化經營。二是搭建專營化營銷體系。按照業(yè)務營銷“專業(yè)化、年輕化、績優(yōu)化”的思路，將風險經理、審貸人員、公司客戶經理、小微客戶經理納入關鍵崗位管理，分層次推進關鍵崗位人才選拔，實行關鍵崗位準入制，打造專業(yè)精干高效的客戶經理營銷團隊。積極推進公司客戶經理派駐制，納入公司業(yè)務部集中管理，實行專才專用，為“多找客戶、找好客戶”提供人才隊伍支撐；同時確定每個網點的業(yè)務領域和經營范圍，推進業(yè)務經營由“大而全”向“少而?！鞭D變。三是搭建風險控制體系。分設不良資產管理部和風險與合規(guī)管理部，一方面強化全面風險管理的制度機制的完善，切實建立“橫到邊、縱到底”的全面風險防控體系，推進風險管理意識、能力和水平的提升。另一方面，全面推進大額不良貸款集中管理，成立不良貸款管理部，建立專職清收團隊，對100萬元以上不良貸款進行集中清收和管理，逐戶落實清收責任和專項考核，集中力量推進大額不良貸款攻堅。

堅持任人唯賢

抓住干部成長“朝陽期”

一是優(yōu)化干部隊伍結構。堅持“公開、公平、公正”和“德才兼?zhèn)?、以德為先、五湖四海、任人唯賢”的用人導向，按照“人崗相適、結構優(yōu)化”的要求，通過民主測評、筆試、情景模擬、半結構化面試等環(huán)節(jié)，大力選拔政治過硬、敢抓敢管、善于作為、實績突出的干部，新提拔年輕干部39人，交流調整33人，中層干部平均年齡從44歲下降至38歲，網點負責人平均年齡從40歲下降至38歲，干部隊伍年齡結構得到顯著優(yōu)化。二是搭建干部成長梯隊。增加干部副職職數，夯實中層副職管理梯隊建設，加快干部培養(yǎng)進程，實現(xiàn)干部平穩(wěn)交替更迭。分層級建立中層干部和網點負責人后備人才庫，新納入后備人才庫23人，并出臺后備人才管理辦法，將后備干部納入隊伍素質提升工程進行重點培養(yǎng)，抓住人才培養(yǎng)的“成長期”，讓干部德能雙升。三是強力推進干部管理。一方面，建立起動態(tài)考核、民主公開、年度測評、期滿排位、擇優(yōu)續(xù)聘的動態(tài)管理和周期聘任機制，通過季度流動紅旗和流動黃旗考核，推進“能者上、平者讓、庸者下”的用人考核導向，為有為者搭建發(fā)展平臺。另一方面，建立完善中層干部退出機制，著力疏通干部“下”的渠道，對不適宜、不勝任干部，堅決調整下去；對正常退出的干部，根據任職年限和層級，建立差異化的薪酬激勵政策，使真正有能力的干部有上升空間。四是推進隊伍素質提升工程。建立人才培養(yǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃，建立員工學習制度，依托省聯(lián)社培訓平臺和外部優(yōu)質教育培訓培養(yǎng)資源，堅持長期與短期相結合、外部委托與內部培養(yǎng)相結合、基礎專業(yè)技能與綜合管理和高素質能力相結合，分層次、分領域、分專業(yè)抓好人才培養(yǎng)和梯隊建設，持續(xù)推進隊伍素質整體提升。

堅持考核推動

用好機制激勵“指揮棒”

一是推進強條線考核。圍繞“強條線、強管理”的經營思路，將總行部室按照前中后臺劃分建立分類考核辦法，差異化確定部門職責與業(yè)務指標的權重考核比例，解決總行部室簡單掛包網點考核的弊端，強化條線履職發(fā)揮；建立專業(yè)條線和管理支行目標任務雙線考核、雙線下達和客戶經理末位淘汰機制，將條線營銷與條線管理統(tǒng)一，推進前臺營銷拓展的提質增效。二是落實強目標管理。建立目標任務分類考核，按照易于統(tǒng)計和考核的原則，分類下達月度、季度和年度指標，分類實施指標的按月、按季和按年考核，實現(xiàn)指標考核到月、考核到人，強化指標任務分解與目標推動。建立產品過程計價與考核結果計分的雙重考核機制，實現(xiàn)個人營銷激勵與團隊目標激勵的有機統(tǒng)一。三是強化薪酬激勵。按照管理半徑、管理難度和存貸規(guī)模等維度，對12個管理支行精細化確定差異化的工資系數和薪酬晉升體系，堅持“職位能上能下，薪酬能高能低”的動態(tài)考核機制，系數極差達0.8，充分調動管理支行創(chuàng)先爭優(yōu)的能動性。四是兼顧效益與公平。根據管理支行的區(qū)域特點、資源差異和市場定位，實行薪酬分類切包，保底限高，引導工資向創(chuàng)利支行傾斜，同時兼顧各支行的稟賦差異，實現(xiàn)公平合理分配。

  王勇